美邦周成建：从小裁缝到服装巨富(3)

目前，直营店和加盟店对美邦的营收贡献为5:5。“今天光直营这一块，如果我转成批发模式的话，一年至少可以多赚6亿利润，但10年前我就坚持，我要的是品牌如何持续，而不是财务利润。”周成建认为，中国服装企业的批发模式与Nike、Adidas的做法类似，即只做品牌商，不做渠道。但差别在于，中国品牌商缺乏对经销商的品牌号召力。所以，中国服装零售行业目前最核心的危机不是库存，也不是互联网，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。

2012年，周成建思考最多的，是如何构建与国际接轨的品牌力，让消费者真正持续地选择美邦。过去周成建以擅用形象代言人著称，从郭富城到周杰伦、林志玲。从2013年起，周成建不想将筹码全放在代言人身上，而是把分布在全国的几千家门店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是简单的静态产品的比价，而是一种生活态度的展示，有氛围，有品质，有价格竞争力。

“小裁缝”的坚持

人家评价我好坏我无所谓，我就是我。

周成建缔造了一个从乡村裁缝到服装巨富的励志故事。1993年，周成建开创美特斯.邦威系列品牌，其后，美邦凭借“生产外包”、“加盟+直营”的轻资产模式迅速崛起，成为国内休闲服饰的领头羊，销售规模已破百亿。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1亿元的身家位居第19位。

但创业30年来，他一路跌跌撞撞。1980年代，周成建贷款30万元创立服装加工厂，把方圆几十里口碑不错的裁缝集中到一起，每当有客户下单，就组织这些乡村裁缝加班加点赶制。结果，第一个订单就差点让他破产：客户因产品质量欠佳，拒绝付款，最后周成建付完众裁缝的工钱后，所剩无几。

2012年是周成建的另一个坎。其实，在2011年时，他已经意识到，每年30%以上的增长不可持续，但对于2012年，美邦还是按照增长30%的目标设定了预算。在收入增长放缓的情况下，收支失衡是必然的。

“如果在2011年提出2012年零增长，所有的预算按零增长的目标设置，2012年的状况就会好很多。”周成建事后检讨，“还是说明自己格局不够，没想明白”。

周成建觉得，个性决定命运，态度决定企业能走多久，“有些企业家的格局非常大，比如说马云、郭广昌、柳传志、王石，他们的格局非常大，是运筹帷幄型。我是属于冲锋陷阵型的。”

出身于浙江青田县一个清贫农民家庭的周成建很勤奋，坚持每天早上8点多进办公室上班，他也很谦卑，常以“小裁缝”自称。不过，在离职员工眼里，周成建是一个强势、要求完美的老板，也有着出了名的坏脾气，美邦这些年业绩的起落以及高管离职，一定程度上都与之有关。

“人家评价我好坏我无所谓，我就是我。”周成建表现得毫不在意。其实，这些年，他也在改变。比如，他以前总希望空降一个职业经理人，给他赚很多钱，解决企业所有的问题，一旦发现这个职业经理人做不到，就失去耐心。后来他发现，用人要有标准和可量化的评价体系。

但周成建最固执的一点，是对做裁缝的坚持。这在民营企业家中，算得上异类。在房地产、光伏大热之际，中国大批民营企业家都“跨界”赚快钱，周成建则坚持只做“裁缝”，“如果再给我一万次选择，我还会选择做这个。”周成建说，“实体企业为什么缺乏强大，就是因为缺乏坚持，只有耐得住寂寞，坚持了，才能活得越来越好。”

“小裁缝”的人生轨迹

1984-1985年，周成建在老家与朋友合伙开办服装加工厂失败。

1986年，周成建从老家到温州创业，1989年以“前店后厂”的形式经营服装生意。

1993年，周成建开创美特斯.邦威系列品牌，其后凭借“生产外包”，“加盟+直营”的轻资产模式迅速崛起。

1997年，由于美邦全部采用“外包生产+批发”的虚拟经营模式，企业运作不畅，一度接近垮台。

2001年，周成建重金邀请郭富城作为形象代言人，吸引了全国各地的经销商，美邦开始构建新的管理制度和流程，开启日后百亿销售序幕。

2012年，美邦高库存压身，多品牌策略失效。

2013年，周成建迎来人生的第四个本命年，并宿命地认定，这是美邦下一个12年周期的新起点。

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